KPI được nhiều doanh nghiệp sử dụng để đánh giá hiệu quả công việc, tính thưởng và quản lý mục tiêu. Tuy nhiên, một hệ thống KPI chỉ thực sự có giá trị khi nó trả lời được ba câu hỏi: doanh nghiệp muốn đạt điều gì, bộ phận/cá nhân đóng góp thế nào và kết quả được đo bằng dữ liệu nào.
Nếu chọn sai KPI, doanh nghiệp có thể rơi vào tình trạng nhân viên “đạt KPI” nhưng kết quả kinh doanh không cải thiện.
1. KPI là gì?
KPI – Key Performance Indicator là chỉ số đo lường hiệu quả thực hiện một mục tiêu quan trọng. Điểm cần chú ý nằm ở chữ Key – quan trọng. Không phải chỉ số nào đo được cũng là KPI.
Ví dụ với bộ phận kinh doanh:
- Số cuộc gọi mỗi ngày là một chỉ số hoạt động.
- Tỷ lệ chuyển đổi khách hàng có thể là KPI.
- Doanh thu đạt được so với mục tiêu thường là KPI quan trọng hơn.
Một KPI tốt phải cho người quản lý biết liệu một mục tiêu quan trọng đang được thực hiện tốt hay không.
2. KPI khác chỉ tiêu thông thường như thế nào?
Doanh nghiệp thường nhầm giữa KPI, chỉ số đo lường và đầu việc.
| Nội dung | Ví dụ | Ý nghĩa |
|---|---|---|
| Đầu việc | Gọi điện cho khách hàng tiềm năng | Đây là việc phải làm, chưa phải chỉ số đo hiệu quả |
| Chỉ số hoạt động | 50 cuộc gọi/ngày | Đo mức độ hoạt động, nhưng gọi nhiều chưa chắc tạo ra kết quả |
| KPI trung gian | Tỷ lệ chuyển đổi khách hàng tiềm năng thành khách mua ≥ 15% | Phản ánh hiệu quả của hoạt động bán hàng |
| KPI kết quả | Doanh thu từ khách hàng mới đạt 2 tỷ đồng/tháng | Đo trực tiếp kết quả gắn với mục tiêu kinh doanh |
| KPI kiểm soát chất lượng | Biên lợi nhuận gộp ≥ 25% | Tránh tình trạng chạy doanh thu bằng cách giảm giá quá mức |
Điểm khác biệt nằm ở chỗ: đầu việc cho biết nhân viên đã làm gì; chỉ số hoạt động cho biết làm bao nhiêu; còn KPI cho biết hoạt động đó có tạo ra kết quả quan trọng mà doanh nghiệp cần hay không.
Ví dụ, một nhân viên có thể thực hiện đủ 50 cuộc gọi/ngày nhưng tỷ lệ chuyển đổi thấp và doanh thu không đạt mục tiêu. Khi đó, số cuộc gọi chỉ phản ánh mức độ hoạt động, không phản ánh đầy đủ hiệu quả.
3. KPI được xây dựng ở những cấp nào?
Trong doanh nghiệp, KPI thường có ba tầng.
KPI doanh nghiệp phản ánh kết quả chung như doanh thu, lợi nhuận, dòng tiền, thị phần, tỷ lệ khách hàng quay lại.
KPI bộ phận phản ánh trách nhiệm của từng phòng ban. Ví dụ bộ phận kinh doanh chịu trách nhiệm về doanh thu và khách hàng; bộ phận kho chịu trách nhiệm về độ chính xác tồn kho; kế toán chịu trách nhiệm về thời hạn và độ chính xác báo cáo.
KPI cá nhân đo phần đóng góp của từng vị trí vào KPI của bộ phận.
Ba tầng này phải liên kết với nhau. Nếu KPI cá nhân không đóng góp vào KPI phòng ban, hoặc KPI phòng ban không liên quan đến mục tiêu doanh nghiệp, hệ thống KPI sẽ trở thành một bộ chỉ tiêu rời rạc.
4. Một KPI đầy đủ cần có những thành phần gì?
Một KPI không nên chỉ có tên chỉ tiêu và con số mục tiêu. Tối thiểu cần xác định:
| Thành phần | Ví dụ |
|---|---|
| Tên KPI | Doanh thu thuần |
| Mục tiêu | Tăng doanh thu |
| Đơn vị đo | Đồng |
| Công thức | Tổng doanh thu thuần trong kỳ |
| Mục tiêu kỳ | 2 tỷ đồng/tháng |
| Trọng số | 40% |
| Nguồn dữ liệu | Phần mềm bán hàng/kế toán |
| Chu kỳ đo | Hàng tháng |
| Người chịu trách nhiệm | Trưởng phòng kinh doanh |
Điều này đặc biệt quan trọng khi KPI được dùng để đánh giá hoặc tính thưởng. Nếu không thống nhất công thức và nguồn dữ liệu ngay từ đầu, cuối kỳ rất dễ xảy ra tranh luận về kết quả.
5. Cách xây dựng KPI cho doanh nghiệp
Bước 1: Xác định mục tiêu trước, chọn KPI sau
Sai lầm phổ biến là mở một “thư viện KPI” rồi chọn vài chỉ số cho từng vị trí. Cách làm đúng phải bắt đầu từ mục tiêu. Ví dụ doanh nghiệp đặt mục tiêu: “Tăng doanh thu nhưng không làm giảm biên lợi nhuận.” Khi đó phòng kinh doanh có thể cần đồng thời theo dõi: “Doanh thu thuần + biên lợi nhuận gộp + tỷ lệ khách hàng mới.”
Nếu chỉ giao KPI doanh thu, nhân viên có thể tăng doanh số bằng cách giảm giá mạnh, khiến doanh thu tăng nhưng lợi nhuận giảm. Đó là lý do KPI phải xuất phát từ mục tiêu quản trị chứ không chỉ từ những gì dễ đo.
Bước 2: Xác định kết quả mà từng bộ phận phải chịu trách nhiệm
Doanh nghiệp cần trả lời: “Bộ phận này tồn tại để tạo ra kết quả gì?”
Ví dụ :
- Kinh doanh tạo doanh thu và khách hàng.
- Marketing tạo khách hàng tiềm năng đủ chất lượng.
- Kho đảm bảo hàng hóa chính xác, đầy đủ và luân chuyển hiệu quả.
- Kế toán đảm bảo số liệu chính xác, đúng hạn và kiểm soát tài chính.
- HR đảm bảo doanh nghiệp có nhân sự phù hợp và vận hành các chính sách nhân sự.
- KPI nên đo kết quả chính của chức năng, thay vì biến toàn bộ danh sách công việc thành KPI.
Bước 3: Chọn số lượng KPI vừa đủ
Một vị trí có quá nhiều KPI thường dẫn đến hai vấn đề: nhân viên không biết đâu là ưu tiên và trọng số của từng chỉ tiêu trở nên quá nhỏ để tạo động lực.
Trong thực tế SME, mỗi vị trí thường chỉ nên có một nhóm nhỏ các KPI quan trọng, đủ để phản ánh: kết quả chính – chất lượng – hiệu quả – kiểm soát rủi ro, tùy đặc thù công việc.
Không cần cố định mọi vị trí phải có 5 hay 7 KPI. Có vị trí chỉ cần 3 KPI, trong khi vị trí quản lý có thể cần nhiều hơn.
Bước 4: Xác định công thức và nguồn dữ liệu
KPI phải đo được bằng dữ liệu có thể kiểm chứng.
Ví dụ : Tỷ lệ chuyển đổi khách hàng
Nhưng doanh nghiệp còn phải thống nhất thế nào là một “khách hàng tiềm năng”. Nếu marketing gọi tất cả người để lại số điện thoại là lead, còn kinh doanh chỉ tính khách đã được xác nhận nhu cầu, hai phòng sẽ có hai kết quả khác nhau dù cùng nói về một KPI.
Bước 5: Đặt mục tiêu KPI
Mục tiêu không nên được đặt theo cảm tính. Doanh nghiệp có thể căn cứ vào kết quả lịch sử, năng lực hiện tại, kế hoạch kinh doanh, nguồn lực được giao và mức cải thiện kỳ vọng. Ví dụ doanh thu bình quân sáu tháng gần nhất của một nhân viên là 800 triệu đồng/tháng. Nếu doanh nghiệp đặt KPI 2 tỷ đồng mà không thay đổi thị trường, lượng khách, sản phẩm hay nguồn lực thì chỉ tiêu đó khó có ý nghĩa quản trị.
Ngược lại, nếu mục tiêu luôn bằng kết quả mà nhân viên chắc chắn đạt được thì KPI cũng mất tác dụng. Mục tiêu tốt phải có thách thức nhưng có cơ sở để đạt được.
Bước 6: Gán trọng số
Không phải KPI nào cũng quan trọng như nhau.
Ví dụ một nhân viên kinh doanh có thể được đánh giá như sau:
| KPI | Mục tiêu | Trọng số |
|---|---|---|
| Doanh thu thuần | 1,5 tỷ/tháng | 45% |
| Lợi nhuận gộp | 300 triệu/tháng | 25% |
| Khách hàng mới | 15 khách/tháng | 20% |
| Tỷ lệ thu hồi công nợ đúng hạn | ≥ 95% | 10% |
| Tổng | 100% |
Thiết kế này giúp tránh tình trạng nhân viên chỉ chạy doanh thu mà bỏ qua biên lợi nhuận hoặc công nợ.
Bước 7: Xác định cách tính điểm
Với chỉ tiêu càng cao càng tốt, cách tính phổ biến là:
Ví dụ mục tiêu doanh thu là 1,5 tỷ đồng, thực tế đạt 1,65 tỷ:
Nếu KPI này có trọng số 45%, điểm đóng góp là:
Tuy nhiên, doanh nghiệp nên quy định mức trần, chẳng hạn tối đa 120% hoặc 150%, để một KPI vượt quá cao không bù hoàn toàn cho những KPI khác bị thất bại. Với các KPI càng thấp càng tốt như tỷ lệ lỗi, tỷ lệ hàng hỏng, thời gian xử lý…, công thức cần thiết kế theo chiều ngược lại. Không nên dùng một công thức cho mọi loại KPI.
6. KPI có nhất thiết phải SMART?
SMART là nguyên tắc hữu ích khi đặt mục tiêu: Specific – cụ thể; Measurable – đo được; Achievable – có khả năng đạt được; Relevant – liên quan; Time-bound – có thời hạn.
Tuy nhiên, một chỉ tiêu đáp ứng SMART chưa chắc đã là KPI tốt. Chỉ tiêu này rất cụ thể và đo được, nhưng nếu mục tiêu doanh nghiệp là tăng doanh thu thì 1.000 cuộc gọi chưa chắc phản ánh hiệu quả.
Ví dụ: Nhân viên phải thực hiện 1.000 cuộc gọi/tháng.
Chỉ tiêu này rất cụ thể và đo được, nhưng nếu mục tiêu doanh nghiệp là tăng doanh thu thì 1.000 cuộc gọi chưa chắc phản ánh hiệu quả. Vì vậy, ngoài SMART cần hỏi thêm: “Nếu KPI này được cải thiện, kết quả mà doanh nghiệp quan tâm có thực sự tốt lên không?”. Nếu câu trả lời không rõ ràng, nên xem lại chỉ tiêu.
7. Những lỗi phổ biến khi xây dựng KPI
Sai lầm thường gặp nhất là KPI hóa mọi công việc. Nộp báo cáo, họp đúng giờ, nhập dữ liệu hay thực hiện quy trình có thể là yêu cầu công việc, nhưng không nhất thiết phải trở thành KPI.
Một lỗi khác là chỉ đo số lượng mà không đo chất lượng. Ví dụ giao KPI tuyển 20 người/tháng có thể khiến HR tuyển đủ số nhưng tỷ lệ nghỉ việc sau thử việc rất cao.
Doanh nghiệp cũng cần tránh những KPI mà người chịu trách nhiệm không có khả năng tác động đáng kể. Nhân viên khó chấp nhận một chỉ tiêu mà kết quả phụ thuộc chủ yếu vào phòng ban khác hoặc quyết định của lãnh đạo.
Cuối cùng, không nên thay đổi cách tính KPI sau khi kỳ đánh giá đã bắt đầu. Công thức, mục tiêu, trọng số và nguồn dữ liệu nên được thống nhất trước kỳ đánh giá.
8. KPI có nên gắn với lương thưởng ?
KPI có thể được sử dụng làm một căn cứ để tính thưởng hoặc thu nhập theo hiệu quả, nhưng không nhất thiết mọi KPI đều phải gắn trực tiếp với tiền. KPI trước hết là công cụ quản trị. Nó giúp doanh nghiệp xác định mục tiêu, đo kết quả và phát hiện vấn đề.
Nếu doanh nghiệp sử dụng KPI để tính thưởng, cần quy định rõ ngay từ đầu về kỳ đánh giá, công thức tính, trọng số, dữ liệu sử dụng, mức hoàn thành và cách xử lý trường hợp đặc biệt. Điều này giúp hạn chế tranh luận vào cuối kỳ.
9. Một hệ thống KPI tốt phải đạt được điều gì?
Doanh nghiệp không nên đánh giá hệ thống KPI bằng việc có bao nhiêu chỉ tiêu hay bảng KPI có chi tiết đến đâu. Một hệ thống KPI tốt phải giúp CEO và người quản lý nhìn thấy:
Mục tiêu nào đang đạt – mục tiêu nào đang lệch – nguyên nhân nằm ở đâu – ai chịu trách nhiệm – cần hành động gì tiếp theo.
Nếu cuối tháng mọi người đều đạt KPI nhưng doanh thu, lợi nhuận, chất lượng hoặc năng suất của doanh nghiệp không cải thiện, vấn đề có thể không nằm ở nhân viên mà nằm ở cách doanh nghiệp thiết kế KPI.
