Một doanh nghiệp có thể bán được hàng, có nhân viên, có doanh thu nhưng chưa chắc đã có một hệ thống quản trị tốt.
Rất nhiều chủ doanh nghiệp dành phần lớn thời gian để xử lý công việc hằng ngày: duyệt đơn hàng, tuyển người, kiểm tra nhân viên, giải quyết khiếu nại, gọi khách hàng, xử lý công nợ, thậm chí trực tiếp sửa từng bảng Excel. Doanh nghiệp vẫn hoạt động, nhưng một câu hỏi quan trọng cần được đặt ra:
” Nếu CEO nghỉ một tháng, doanh nghiệp có tiếp tục vận hành bình thường hay không? “
Nếu câu trả lời là “khó”, “chắc sẽ rối” hoặc “việc gì cũng phải hỏi tôi”, vấn đề có thể không nằm ở năng lực làm việc của CEO mà nằm ở hệ thống quản trị doanh nghiệp chưa được xây dựng đầy đủ.
Vậy quản trị doanh nghiệp thực sự là gì? Và CEO nên quản trị những gì?
1. Quản trị doanh nghiệp là gì?
Quản trị doanh nghiệp là quá trình xác định doanh nghiệp cần đi đâu, tổ chức nguồn lực để thực hiện, theo dõi kết quả và điều chỉnh nhằm đạt được mục tiêu đã đặt ra.
Nó bao gồm nhiều hoạt động như: xây dựng cơ cấu tổ chức, phân công trách nhiệm, xây dựng quy trình, quản trị con người, quản trị tài chính, đo lường hiệu quả, kiểm soát rủi ro, và ra quyết định.
Nhưng nếu chỉ dừng ở định nghĩa này thì vẫn khá lý thuyết. Điểm quan trọng hơn cần hiểu là:
“CEO không nên quản trị từng công việc. CEO phải quản trị hệ thống tạo ra kết quả của công việc đó.”
Ví dụ, khi doanh số thấp, CEO có thể gọi từng nhân viên kinh doanh lên hỏi tại sao chưa bán được hàng, đó là xử lý một vấn đề. Nhưng quản trị là đặt câu hỏi ở cấp độ cao hơn:
- Khách hàng mục tiêu đã đúng chưa?
- Marketing đang tạo bao nhiêu lead?
- Tỷ lệ chuyển đổi là bao nhiêu?
- Nhân viên Sales đang yếu ở bước nào?
- Chính sách giá có cạnh tranh không?
- KPI Sales có phù hợp không?
- Trưởng phòng kinh doanh có kiểm soát đội ngũ không?
Một bên là chữa từng sự cố. Một bên là tìm nguyên nhân trong hệ thống. Đó là khác biệt rất lớn giữa “làm việc trong doanh nghiệp” và “quản trị doanh nghiệp”.
2. Quản lý và quản trị doanh nghiệp có giống nhau không?
Trong thực tế hai khái niệm thường được sử dụng thay thế cho nhau, nhưng có thể phân biệt để CEO dễ hình dung.
Quản lý thường tập trung nhiều hơn vào việc bảo đảm công việc hiện tại được thực hiện đúng. Trong khi đó, quản trị đặt câu hỏi lớn hơn
| Quản Lý | Quản Trị |
|---|---|
| Thường tập trung nhiều hơn vào việc bảo đảm công việc hiện tại được thực hiện đúng : Phân công nhân viên, kiểm tra tiến độ, duyệt chứng từ, xử lý sai sót, kiểm soát công việc hằng ngày … | Quản trị đặt câu hỏi lớn hơn : Doanh nghiệp đang hướng tới đâu? Mô hình tổ chức nào phù hợp? Ai chịu trách nhiệm về kết quả? Đo lường kết quả bằng chỉ số nào? Quyền quyết định nằm ở đâu? Rủi ro nào có thể xảy ra? Nguồn lực nên được phân bổ thế nào? |
Có thể hình dung:
Quản trị quyết định hệ thống phải vận hành như thế nào. Quản lý bảo đảm hệ thống đó được vận hành đúng.
Trong doanh nghiệp nhỏ, CEO thường phải làm cả hai. Nhưng khi doanh nghiệp phát triển, nếu CEO vẫn dành phần lớn thời gian cho quản lý tác nghiệp thì doanh nghiệp rất khó mở rộng.
3. CEO thực sự quản trị những gì?
Nếu bóc tách hoạt động của một doanh nghiệp, CEO về cơ bản phải quản trị 6 nhóm vấn đề lớn.
3.1. Quản trị mục tiêu và định hướng
Trước khi hỏi nhân viên phải làm gì, CEO phải trả lời được: “Doanh nghiệp đang muốn đạt được điều gì?”
Ví dụ: Doanh nghiệp đặt mục tiêu năm 2027: Doanh thu: 50 tỷ đồng.
Con số 50 tỷ chưa đủ để quản trị. CEO phải tiếp tục phân rã:
- Sản phẩm nào tạo doanh thu?
- Thị trường nào ?
- Bao nhiêu khách hàng ?
- Giá trị đơn hàng trung bình ?
- Sales phải bán bao nhiêu?
- Marketing phải tạo bao nhiêu khách hàng tiềm năng ?
- Cần bao nhiêu nhân sự ?
- Cần bao nhiêu vốn lưu động ?
Khi đó:
Mục tiêu doanh nghiệp -> Mục tiêu phòng ban -> Mục tiêu vị trí -> KPI -> Công việc hằng ngày
Một sai lầm phổ biến là doanh nghiệp xây KPI trước khi làm rõ mục tiêu. Kết quả là có rất nhiều KPI nhưng không rõ chúng phục vụ mục tiêu kinh doanh nào.
KPI không phải điểm khởi đầu của quản trị. Mục tiêu mới là điểm khởi đầu.
3.2 Quản trị cơ cấu và con người
Một doanh nghiệp không thể phát triển nếu mọi quyết định cuối cùng đều quay về một người.
CEO cần xác định rõ:
- Doanh nghiệp cần những phòng ban nào
- Mỗi phòng chịu trách nhiệm gì
- Từng vị trí chịu trách nhiệm về kết quả nào
- Ai được quyền quyết định
- Ai phải báo cáo cho ai.
Đây là lý do doanh nghiệp cần:
Sơ đồ tổ chức -> Chức năng nhiệm vụ phòng ban -> Bản mô tả công việc -> Phân quyền -> KPI
Một vấn đề thường gặp tại SME là: “Ai rảnh thì làm”. Khi doanh nghiệp còn 5 người, cách làm này đôi khi vẫn chạy được. Khi doanh nghiệp có 30–50 người, hệ quả bắt đầu xuất hiện:
- Công việc trùng lặp
- Công việc bị bỏ sót
- Nhân viên đổ trách nhiệm cho nhau
- Việc gì cũng phải hỏi lãnh đạo
- Khó đánh giá ai làm tốt, ai làm chưa tốt.
Do đó, quản trị con người không chỉ là tuyển người giỏi. Quan trọng hơn là:
Đặt đúng người vào đúng vị trí, giao đúng trách nhiệm và tạo ra cơ chế để họ chịu trách nhiệm về kết quả.
3.3 Quản trị công việc và quy trình
CEO không thể kiểm tra hàng nghìn đầu việc mỗi ngày. Doanh nghiệp phải biến những công việc lặp lại thành quy trình.
Ví dụ quy trình mua hàng : Đề nghị mua → Phê duyệt → Chọn nhà cung cấp → Đặt hàng → Nhận hàng → Kiểm tra → Thanh toán
Khi chưa có quy trình, công việc thường phụ thuộc vào trí nhớ và kinh nghiệm của từng người. Nhân viên cũ nghỉ việc, người mới phải học lại gần như từ đầu. Khi có quy trình, kiến thức được chuyển từ: “kinh nghiệm nằm trong đầu một người” thành “tài sản nằm trong hệ thống doanh nghiệp”. Đây là một trong những nền tảng quan trọng nhất để doanh nghiệp có thể mở rộng.
Tuy nhiên cũng có một sai lầm ngược lại : Viết quá nhiều quy trình.
Một doanh nghiệp 10 người không cần một bộ quy trình vài trăm trang.
Quy trình tốt phải giúp công việc: rõ hơn, nhanh hơn, ít lỗi hơn, dễ bàn giao hơn, dễ kiểm soát hơn.
Nếu quy trình khiến mọi người mất thêm thời gian nhưng không làm giảm rủi ro hay tăng hiệu quả, có thể doanh nghiệp đang hành chính hóa quản trị.
3.4 Quản trị hiệu suất
Có nhân viên làm việc chưa đồng nghĩa với có kết quả. CEO cần biết: “Kết quả nào chứng minh một vị trí đang làm tốt? “
Đó là lý do KPI, chỉ tiêu và hệ thống đánh giá hiệu suất xuất hiện.
Ví dụ nhân viên kinh doanh có thể được đo bằng: doanh thu, lợi nhuận gộp, khách hàng mới, tỷ lệ chuyển đổi, tỷ lệ thu hồi công nợ.
Nhưng KPI không nên chỉ dùng để tính thưởng. KPI quan trọng hơn ở chỗ nó giúp trả lời: Hệ thống đang hoạt động tốt hay đang có vấn đề ?
Ví dụ:
Marketing tạo: 1.000 lead . Sales ký được: 20 khách hàng. Tỷ lệ chuyển đổi: 2%
Thay vì đơn giản kết luận: “Sales làm chưa tốt.” CEO cần tiếp tục phân tích:
- Chất lượng lead có tốt không?
- Sales liên hệ khách hàng đủ nhanh không?
- Tỷ lệ chuyển đổi từng bước là bao nhiêu?
- Giá có vấn đề không?
- Sản phẩm có phù hợp không?
Quản trị hiệu suất tốt không nhằm tìm người để trách. Nó nhằm xác định nơi hệ thống đang mất hiệu quả.
3.5 Quản trị tài chính và dòng tiền
Đây là một trong những nhiệm vụ quan trọng nhất của CEO nhưng lại thường bị giao hoàn toàn cho kế toán. Kế toán có thể ghi nhận số liệu. Nhưng CEO phải hiểu ý nghĩa của số liệu để ra quyết định.
Ít nhất CEO nên biết: doanh thu, lợi nhuận gộp, lợi nhuận ròng, dòng tiền, công nợ phải thu, công nợ phải trả, tồn kho, chi phí cố định, điểm hòa vốn, vốn lưu động.
Một doanh nghiệp có thể: Có doanh thu, Có lợi nhuận trên báo cáo. Nhưng vẫn: Không có tiền để trả lương.
Ví dụ: Doanh nghiệp bán được 10 tỷ đồng nhưng khách hàng chưa thanh toán 7 tỷ. Trên báo cáo doanh thu có thể rất đẹp, nhưng tiền trong ngân hàng lại gần như không có. Đây là lý do CEO không nên chỉ hỏi: “Tháng này doanh thu bao nhiêu?” Mà phải hỏi: “Tiền thực sự đã thu được bao nhiêu?”. Một doanh nghiệp có thể chết vì thiếu tiền trước khi chết vì không có lợi nhuận.
3.6 Quản trị thông tin và ra quyết định
Một vấn đề phổ biến khác của SME là CEO nhận rất nhiều báo cáo nhưng lại thiếu thông tin cần thiết để ra quyết định.
Ví dụ cuối tháng CEO nhận: bảng chấm công, bảng lương, doanh thu, công nợ, tồn kho, chi phí, báo cáo Sales.
Nhưng tất cả nằm ở những file khác nhau. Khi muốn trả lời: “Tại sao lợi nhuận tháng này giảm?” không ai trả lời ngay được. Một hệ thống quản trị tốt phải giúp CEO nhìn thấy một số chỉ số quan trọng thông qua Dashboard quản trị.
CEO không cần biết mọi dữ liệu. CEO cần biết đúng dữ liệu để đưa ra quyết định đúng.
3.7 Quản trị rủi ro và kiểm soát
Quản trị không chỉ nhằm tăng doanh thu. Một nhiệm vụ quan trọng khác là bảo vệ doanh nghiệp khỏi những sai sót có thể gây thiệt hại.
Ví dụ:
- Sales tự ý giảm giá;
- Kho xuất hàng không có chứng từ;
- Nhân viên nghỉ việc nhưng vẫn giữ quyền truy cập hệ thống;
- Hợp đồng ký mà không kiểm tra điều khoản thanh toán;
- Công nợ khách hàng vượt hạn mức nhưng vẫn tiếp tục giao hàng.
Đây đều là những vấn đề của kiểm soát nội bộ. CEO cần đặt ba câu hỏi:
- Điều gì có thể sai?
- Ai có thể phát hiện?
- Cơ chế nào ngăn nó xảy ra?
Một doanh nghiệp tăng trưởng nhanh nhưng kiểm soát yếu có thể tăng doanh thu đồng thời tăng cả: thất thoát, nợ xấu, gian lận ,sai phạm, và rủi ro pháp lý.
Do đó: Tăng trưởng mà không có kiểm soát chưa chắc là tăng trưởng tốt.
4. CEO có cần quản lý mọi thứ không ?
Không. Đây có lẽ là một trong những hiểu nhầm lớn nhất của chủ doanh nghiệp. CEO có trách nhiệm cuối cùng với doanh nghiệp, nhưng điều đó không có nghĩa CEO phải trực tiếp làm hoặc kiểm tra mọi việc.
CEO cần xây: Người chịu trách nhiệm, quy trình, quyền hạn, chỉ tiêu, báo cáo, cơ chế kiểm soát
Khi sáu yếu tố trên hoạt động tốt, CEO có thể quản trị thông qua hệ thống thay vì thông qua việc theo sát từng nhân viên. Đây chính là bước chuyển từ: “Doanh nghiệp chạy nhờ ông chủ” sang “Doanh nghiệp chạy bằng hệ thống”
5. 6 sai lầm quản trị thường gặp tại doanh nghiệp SME
Sai lầm 1: CEO trở thành người giải quyết mọi vấn đề
Nhân viên gặp việc gì cũng hỏi CEO. Ban đầu CEO cảm thấy mình đang kiểm soát tốt. Nhưng thực tế doanh nghiệp đang hình thành một nút thắt cổ chai. Mọi quyết định đều phải chờ một người.
Sai lầm 2: Chỉ quản trị doanh thu
Doanh thu tăng không đảm bảo doanh nghiệp khỏe. Nếu:
- Biên lợi nhuận giảm
- Công nợ tăng
- Tồn kho tăng
- Chi phí tăng
- Dòng tiền âm
Thì doanh thu càng lớn đôi khi doanh nghiệp càng thiếu vốn
Sai lầm 3: Giao việc nhưng không giao trách nhiệm
Ví dụ: “Phòng kinh doanh chịu trách nhiệm tăng doanh số.”
Nhưng không có:
- Mục tiêu
- Deadline
- Quyền hạn
- Ngân sách
- KPI.
Đây chưa phải giao trách nhiệm.
Sai lầm 4: Xây KPI nhưng không có dữ liệu
Một KPI không có nguồn dữ liệu đáng tin cậy rất dễ trở thành một cuộc tranh luận cuối tháng.
Trước khi xây KPI hãy hỏi: “Con số này lấy từ đâu và ai chịu trách nhiệm xác nhận?”
Sai lầm 5: Nhầm kiểm soát với kiểm tra từng việc
CEO đọc mọi email, duyệt mọi khoản chi và kiểm tra từng việc không đồng nghĩa với kiểm soát tốt. Kiểm soát tốt là thiết kế cơ chế khiến sai sót khó xảy ra và dễ bị phát hiện.
Sai lầm 6: Xây quá nhiều hệ thống cùng lúc
Doanh nghiệp mới bắt đầu quản trị thường mắc lỗi:
- xây KPI
- viết quy trình
- xây MTCV
- làm OKR
- triển khai ERP
- dựng Dashboard
cùng một thời điểm. Kết quả thường là dự án nào cũng dang dở. Nên xây theo thứ tự ưu tiên.
6. Doanh nghiệp nên bắt đầu xây hệ thống quản trị từ đâu ?
Đối với SME, có thể bắt đầu theo trình tự:
Bước 1: Xác định mục tiêu
Doanh nghiệp muốn đạt điều gì trong 1–3 năm?
Bước 2: Xây cơ cấu tổ chức
Ai chịu trách nhiệm cho từng nhóm kết quả?
Bước 3: Xác định chức năng và MTCV
Mỗi phòng ban và vị trí phải tạo ra kết quả gì?
Bước 4: Xây quy trình
Những công việc quan trọng được thực hiện theo cách nào?
Bước 5: Xây KPI
Đo kết quả bằng con số nào?
Bước 6: Xây báo cáo quản trị
CEO cần nhìn dữ liệu gì hằng tuần và hằng tháng?
Bước 7: Xây phân quyền và kiểm soát
Ai được quyết định gì và giới hạn ở mức nào?
Đây cũng chính là lộ trình quản trị mà một doanh nghiệp có thể phát triển dần theo thời gian.
7. CEO nên tự hỏi 10 câu hỏi này mỗi tháng
Không cần bắt đầu bằng một hệ thống quá phức tạp. CEO có thể tự kiểm tra doanh nghiệp bằng 10 câu hỏi:
- Doanh thu đang đạt bao nhiêu phần trăm kế hoạch?
- Lợi nhuận thực tế là bao nhiêu?
- Dòng tiền hiện tại có đủ cho 2–3 tháng tới không?
- Công nợ nào đang có nguy cơ quá hạn?
- Phòng ban nào đang không đạt mục tiêu?
- Vấn đề nào liên tục lặp lại?
- Có công việc nào vẫn phụ thuộc vào một cá nhân duy nhất?
- Quyết định nào vẫn đang phải chờ CEO dù đáng lẽ cấp dưới có thể quyết?
- Rủi ro lớn nhất của doanh nghiệp hiện nay là gì?
- Nếu CEO nghỉ một tháng, phần nào của doanh nghiệp sẽ gặp vấn đề đầu tiên?
Câu trả lời cho câu số 10 thường chỉ ra khá chính xác hệ thống mà doanh nghiệp cần ưu tiên xây dựng tiếp theo.
Kết luận
Quản trị doanh nghiệp không phải là việc xây thật nhiều biểu mẫu, quy trình hay KPI. Mục tiêu cuối cùng của quản trị là tạo ra một doanh nghiệp mà:
- Mục tiêu rõ ràng
- Trách nhiệm rõ ràng
- Công việc có hệ thống
- Kết quả được đo lường
- Tài chính được kiểm soát
- Thông tin được minh bạch
- Rủi ro được quản lý
- Doanh nghiệp không phụ thuộc quá mức vào một cá nhân.
Một CEO giỏi không nhất thiết là người làm được nhiều việc nhất. Quan trọng hơn, CEO phải xây được một hệ thống trong đó đúng người có thể làm đúng việc, với đúng quyền hạn, được đo bằng đúng chỉ số và tạo ra đúng kết quả mà doanh nghiệp cần. Đó mới là bản chất của quản trị doanh nghiệp.
